Les CFO surestiment-ils leur maturité IA ?

Plus d’un tiers des CFOs et VPs considèrent leur maturité IA comme « leader ». Le problème, c’est qu’une faible proportion de managers partage cet avis.

La maturité IA est aujourd’hui le principal indice de croissance du chiffre d’affaires selon le Pigment Uncertainty Index. Les eorganisations au niveau de maturité le plus élevé ont enregistré une croissance annuelle de 18,1% - soit près de trois fois celle des organisations en phase de démarrage (6,2%).

Mais identifier précisément où se situe réellement son entreprise sur cette courbe est plus difficile qu’il n’y paraît. La même étude montre que plus un dirigeant finance est sénior, plus il a tendance à surestimer le niveau de maturité IA de son organisation.

Si les dirigeants surestiment les capacités IA réelles de leur organisation, les décisions stratégiques qu’ils prennent risquent de s’appuyer sur des compétences que leurs équipes ne possèdent pas encore.

Le Pigment Uncertainty Index a analysé les performances financières, l’adoption de l’IA et la confiance dans la planification auprès de 2 000 dirigeants finance aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne.

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Les dirigeants et leurs équipes ne vivent pas la même réalité

Tout au long de l’étude, le niveau hiérarchique est corrélé à une perception plus positive de l’impact de l’IA, à des investissements plus élevés et à une perception plus faible des obstacles au succès. Les dirigeants séniors déclarent observer davantage de bénéfices liés à l’IA sur la productivité, la qualité des décisions et la confiance dans la planification. TIls prévoient également d’augmenter davantage leurs budgets IA, tout en étant moins enclins à considérer des problématiques comme la qualité des données, le manque d'expertise interne ou la résistance culturelle comme des obstacles majeurs.

Cette tendance rejoint les conclusions des chercheurs de la Wharton School, qui ont interrogé des dirigeants d’entreprises américaines réalisant plus de 50 millions de dollars de chiffre d’affaires. Près de la moitié des dirigeants (45%) déclarent un ROI fortement positif suite à leurs premiers investissements IA. Chez les managers intermédiaires, ce chiffre tombe à 27%. À la question « Votre entreprise adopte-t-elle l’IA plus rapidement que vos concurrents ? », 56% des dirigeants répondent oui, contre seulement 28% des managers.

La vraie question est donc la suivante : les dirigeants perçoivent-ils une réalité vers laquelle l’organisation e se dirige, mais que les équipes n’ont pas encore atteinte ? Ou projettent-ils une réalité interne qui n’existe pas encore complètement ?

Les plus grands gains liés à l’IA apparaissent au sommet de la courbe de maturité

Sur la majorité de la courbe de maturité, l’IA apporte de vrais gains, notamment sur la réduction du travail manuel et de l'augmentation de la productivité. Mais ces bénéfices existent à tous les niveaux de maturité, ce qui les rend peu fiables pour mesurer le niveau réel d’avancement d’une organisation. Une IA qui semble fonctionner et une IA réellement déployée à l’échelle de l’entreprise peuvent paraître identiques vues de loin. 

Les transformations les plus importantes apparaissent plus tard : la qualité des décisions progresse de 19 points entre les entreprises "avancées" et "leaders" mais aussi la confiance dans les résultats de planification augmente de 21 points entre les niveaux "en développement" et "leaders". Une équipe finance qui franchit ce dernier cap fonctionne fondamentalement différemment.

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Les organisation "leaders" sont les seules dont la croissance réelle dépasse les prévisions, tandis que toutes les autres catégories restent en dessous de leurs objectifs. Un CFO convaincu que son organisation fait déjà partie des leaders planifie donc des résultats que seules les entreprises réellement leaders peuvent atteindre. Ses équipes expérimentent un niveau de qualité décisionnelle de 50%, alors que les investissements sont calibrés pour un niveau de 69%.

L’urgence autour de l’IA peut aussi biaiser la perception des dirigeants

Les dirigeants seniors sont beaucoup plus nombreux à déclarer que l’incertitude a augmenté au cours des six derniers mois : 51% des VPs et CFOs jugent l’incertitude « plus élevée » ou « beaucoup plus élevée » contre 43% des directeurs et 36% des managers et senior managers.

Ces mêmes dirigeants, qui ressentent le plus fortement l’incertitude externe, sont aussi les plus confiants concernant les fonctionnalités IA internes de leur organisation. Une esplication est structurelle. Les dirigeants utilisent principalement l’IA pour : la synthèse stratégique, la rédaction, l'aide à la décision. Autant de tâches sur lesquelles la technologie performe déjà très bien. Les managers intermédiaires, eux, l’utilisent dans des environnements beaucoup plus complexes : workflows compleces, équipes aux niveaux techniques hétérogènes et outputs nécessitant un haut niveau de fiabilité. Et lorsque l’outil échoue, ce sont souvent eux qui doivent gérer les conséquences opérationnelles.

Les dirigeants ont probablement une meilleure visibilité sur les risques macroéconomiques avant qu’ils ne deviennent des disruptions opérationnelles, ce qui renforce leur sentiment d’urgence autour de l’IA. Mais cette urgence peut aussi conduire à surestimer le niveau réel de maturité de l’organisation.

Le risque est alors d’accélérer les investissements à partir d’un diagnostic incorrect.

Ce qui est mesuré influence ce qui est remonté

La plupart des organisations savent si leurs outils IA sont utilisés. Mais les données d’usage seules ne permettent pas de savoir si ces outils transforment réellement la manière de travailler. Un fort taux d’adoption peut coexister avec un impact limité sur la qualité de laplanification et la rapidité des décisions. Lorsque les dirigeants interprètent l’adoption comme une preuve d’impact, le décalage se creuse.

Les chercheurs de Wharton montrent également que près des deux tiers des dirigeants se disent aujourd’hui « beaucoup plus positifs » à propos de l’IA générative. Chez les managers intermédiaires, seuls 39% partagent cet avis, et ils sont 64% plus susceptibles de se définir comme « prudents ». Il ne s’agit pas d’une opposition à l’IA. C’est le signe que l’expérience terrain diffère fortement de ce qui remonte au niveau exécutif.

Les directions finance doivent créer des mécanismes structurés permettant aux équipes de remonter ce qui fonctionne ou non, et les écarts entre les attentes stratégiques et la réalité opérationnelle. Les chercheurs de Wharton parlent de « upward feedback loops », considérés comme une condition préalable à toute transformation réussie. L’objectif n’est pas de freiner l’ambition des dirigeants, mais de l’aligner sur la réalité du terrain. 

Les organisations qui investissent en se fondant sur une compréhension précise de leur situation actuelle sont mieux à même d'organiser efficacement leurs efforts et de donner la priorité aux fonctionnalités qui généreront le plus de valeur.‍

Une évaluation objective est le point de départ d’une bonne stratégie IA

Les dirigeants finance sont plus optimistes, plus inquiets, plus enclins à investir massivement et moins suceptibles d'entendre les retours des équipes qui déploient réellement ces investissements. Cette combinaison rend l’auto-évaluation plus difficile et augmente le coût des erreurs de diagnostic.

Oui, l’IA transforme déjà le forecasting ou les stratégies go-to-market. Mais les dirigeants qui investissent le plus massivement dans l’IA sont parfois ceux qui ont la vision la moins précise de la réalité opérationnelle de leur organisation. Tout commence donc par une évaluation honnête de son niveau réel de maturité IA.

Pour les directions finance souhaitant mesurer l’écart entre leur perception et la réalité, l’AI Maturity Assessment de Pigment offre un cadre structuré d’évaluation.

Et pour explorer l’ensemble des données derrière ces analyses, le Pigment Uncertainty Index Q1 2026 est désormais disponible.