À l'occasion de la parution de son étude annuelle, Pigment a interrogé plus de 500 dirigeants financiers pour connaitre leur point de vue sur les défis et comment y faire face, comment améliorer leur impact au quotidien et ce qu'ils imaginent être l'avenir de leur fonction.
Sommaire
PRÉFACE
By Chloé Giraut, Head of Finance at Pigment
La situation économique actuelle est sans précédent - mais vous le savez déjà.
Le contexte économique soumet les organisations à d'énormes pressions. Partout, ces dernières doivent repenser leurs priorités et mettre en place des solutions afin de se prémunir des risques.
En tant que directeurs financiers, nous sommes soumis à de fortes pressions pour faire preuve d'agilité, réaliser des investissements judicieux et aider nos entreprises à assurer une croissance rentable.
Je pense également qu'il nous incombe d'encourager des habitudes de dépenses proactives tout en veillant à respecter notre budget.
Cela signifie que nous devons passer de l'information financière traditionnelle à une fonction financière qui oriente activement les décisions stratégiques de l'entreprise.
Il n'a jamais été aussi urgent d'adopter la technologie et de l'utiliser à notre avantage.
C'est là que réside mon espoir pour l'avenir : dans les outils et les technologies permettant aux équipes financières d'intégrer la planification commerciale, l'analyse de scénarios et l'évolution globale vers des rôles tournés vers l'avenir qui apportent une véritable valeur ajoutée à l'organisation.
Cette étude Pigment "Office of the CFO" est importante, car elle illustre - chiffres à l'appui- l'optimisme des directions finance du monde entier.
Dans ce rapport, vous retrouverez en effet une forte volonté de croissance durable et, surtout, ce que seront les principaux enjeux identifiés au cours des prochains mois.
Avec cette étude comme guide, j'espère que vous en tirerez des enseignements et des informations exploitables, vous permettant de saisir toutes les opportunités potentielles. Grâce à des stratégies solides étayées par des données, vous pourrez véritablement devenir un super-héros, capable de mener leurs entreprises avec agilité et prévoyance, en dépit de tous les obstacles qui se dressent devant eux !
mais un examen plus approfondi de leurs autres réponses permet de brosser un tableau des entreprises particulièrement touchées, dont beaucoup ont connu une croissance trop rapide à la suite de l'essor de la pandémie, ou des entreprises qui profitent d'un environnement de réduction des graisses assez indulgent pour se débarrasser des entreprises peu performantes. En outre, bon nombre d'entre eux se sont retrouvés avec plus de liquidités que prévu après que les niveaux de désabonnement aient dépassé les attentes l'année dernière.
Seulement 14 % des directeurs financiers que nous avons interrogés ont perdu plus de clients en 2022 que les années précédentes.
De toute évidence, l'approche d'une entreprise sera dictée par sa propre réalité économique, mais il semble que de nombreux directeurs financiers aient pris note des réussites passées. Même si, dans les moments difficiles, on peut avoir l'instinct de vouloir prendre les ciseaux, les récessions précédentes ont montré que ce n'était pas nécessairement la meilleure solution.
Une étude réalisée par le Revue des affaires de Harvard de la Grande crise financière de 2008 a révélé que les entreprises les plus prospères « réduisaient leurs coûts principalement en améliorant leur efficacité opérationnelle », en constituant des réserves de trésorerie et en investissant davantage dans leurs principaux moteurs de profits.
Le seul domaine dans lequel nous avons constaté des réductions notables (même si ce n'est encore que 30 % des personnes interrogées) concerne les dépenses administratives générales, ce qui, là encore, suggère une recherche d'efficacité bien plus que ne suggère toute forme de lutte contre les incendies provoquée par la panique. Ailleurs, les directeurs financiers maintiennent ou augmentent les dépenses consacrées aux ventes, au marketing et à la recherche et au développement, ce qui indique une fois de plus que les fonctions financières cherchent à suivre la voie à suivre pour surmonter la tempête, au lieu d'attendre la fin de la crise.
Certains signes indiquent toutefois que la volatilité susmentionnée est en jeu, ainsi que le niveau de planification et de données requis pour y faire face. En décembre de l'année dernière, seule la moitié des directeurs financiers à qui nous avons parlé avaient établi leur budget pour 2023, ce qui laisse entrevoir une certaine réticence compréhensible à s'engager avant la fin du quatrième trimestre. Un investisseur à qui nous avons parlé nous a également indiqué que, pour les meilleurs directeurs financiers, la budgétisation n'est plus un exercice annuel. En raison de la nature volatile et incertaine de l'économie moderne, ainsi que de la modélisation et des données fournies aux équipes financières grâce à leur arsenal d'outils, bon nombre des sociétés de leur portefeuille révisent et réécrivent désormais leurs budgets sur une base mensuelle. La budgétisation doit désormais être dynamique.
Following a blockbuster 2021, which saw a record $1.2tn in private fundraising, private markets have returned to planet earth, impacting round sizes and valuations, the latter by as much as 30-50% for seed and series A..
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