Réunir la finance et les ressources humaines pour une planification des effectifs efficace

La planification des effectifs, dans sa définition la plus large, est le processus par lequel une organisation cherche à comprendre ses besoins actuels et futurs en matière de masse salariale. Quels que soient les objectifs de votre entreprise, à court ou à long terme, tout commence par s’assurer que votre organisation est dimensionnée et structurée de manière optimale.

Mais réussir cet exercice est loin d’être simple : cela implique une multitude de sources de données, une collaboration étroite entre les parties prenantes RH et Finance et une bonne dose d’anticipation - réel défi dans un environnement économique mouvant.

Étape 1 : Comprendre l'état actuel de votre organisation

L'analyse des effectifs actuels est une étape incontournable pour les responsables des ressources humaines afin d'évaluer les compétences existantes, identifier les lacunes et mieux comprendre les capacités de votre organisation.

Cela commence par une maîtrise complète de vos données. Les systèmes RH (SIRH, ATS, ERP) doivent fonctionner de concert pour fournir une vision globale de votre organisation, tant sur son état actuel que sur ses évolutions possibles.

Intégrer les données opérationnelles et les parties prenantes métiers est essentiel. La planification ne peut être menée isolément par les RH et la Finance. Seule une approche collaborative, à l’échelle de l’organisation, permet de créer une base de référence fiable sur laquelle aligner les ressources avec les objectifs stratégiques

Les organisations les plus avancées en matière de workforce planning maîtrisent déjà des indicateurs clés tels que :

Taux de turnover (rotation)

Le taux de turnover (rotation) d'une entreprise est le nombre de collaborateurs qui partent au cours d'une période donnée, généralement un an.

Taux de rotation = Nombre de départs /Effectif total

La plupart des raisons de rotation du personnel sont provoquées volontairement par les collaborateurs qui quittent leur employeur ou qui changent d'employeur. Le roulement involontaire du personnel se produit lorsque les employeurs licencient des travailleurs pour des performances médiocres, pour ne pas terminer une période probatoire, pour des licenciements ou pour violation de la politique de l'entreprise.

Taux d'attrition

L'attrition décrit le roulement naturel des collaborateurs. L'attrition fait spécifiquement référence aux départs volontaires, lorsqu'un collaborateur part de son propre chef.

Taux d'attrition = Nombre de départs volontaires /Effectif total

Il est important de surveiller attentivement le taux d'attrition, car un taux trop élevé peut engendrer une baisse de productivité ou une augmentation de l'absentéisme.

Recrutements ratés et motifs de départs

Lorsque les nouveaux collaborateurs partent au bout d'un un an et qu'ils démissionnent volontairement, le fait de demander et d'enregistrer les raisons données lors de l'entretien de départ peut donner un aperçu des tendances générales au sein de l'organisation.

Temps de montée en compétence (ramp-time)

Le temps de montée en compétence est la période qui s'écoule entre le recrutement d'un nouveau collaborateur et le moment où il commence à être opérationnel. La documentation, les processus à suivre et les programmes de formation pour les nouveaux collaborateurs peut réduire ce délai.

Répartition de l'ancienneté

Vous permet de suivre l'ancienneté moyenne d'un collaborateur au sein votre organisation. Si la plupart des cadres dirigeants ont été recrutés à l'externe, vous savez que vous devriez peut-être revoir vos programmes de formation et de développement.

Délai de recrutement

Envisagez d'ouvrir le poste le 1er octobre, de recevoir la première candidature le 5 octobre et de clôturer le poste avec succès à la fin du mois. Le délai de recrutement d'un candidat pour un poste donné est de 24 jours.

Le risque que des candidats abandonnent le processus augmente àmesure que le processus de recrutement prend du retard. Plus ces délais sont longs, plus ils sont préjudiciables tant pour les candidats que pour votre équipe. Plus vous investissez de temps et d'argent dans ce qui pourrait être un simple processus de recrutement par le biais de tests et d'entretiens, plus cela coûte cher.

‍Équivalents temps plein (ETP)

Les employeurs peuvent normaliser leurs effectifs en combinant les heures travaillées à temps partiel afin de déterminer combien de collaborateurs à temps plein travailleraient ces heures à l'aide de la méthode de l'équivalent temps plein (ETP).

Un collaborateur à temps partiel travaillant 26 heures par semaine, par exemple, aurait une valeur ETP de 0,65 (26 heures travaillées/40 heures).

Engagement et satisfaction des collaborateurs (Employee Net Promoter Score ou eNPS)‍

L'eNPS fait référence à la propension d'une personne à suggérer son employeur à sa famille et à ses connaissances. En d'autres termes, les scores eNPS élevés montrent que les collaborateurs sont engagés envers leur entreprise.

C’est aussi à cette étape que vous devez réaliser un mapping ou une cartographie des compétences à l’aide de matrices de compétences, à remplir entre collaborateurs et managers pour évaluer la maîtrise de chaque savoir-faire clé.

Étape 2 : Prévoir la demande

Une fois la situation actuelle bien comprise, il s’agit d’anticiper vos besoins futurs. Les prévisions de la demande en effectifs doivent s’appuyer sur une compréhension fine des plans d’entreprise. Cela implique de collaborer étroitement avec les dirigeants et les équipes FP&A pour intégrer des éléments tels que :

• Les objectifs de croissance : quels sont les objectifs que votre organisation vise ? Quelles en sont les implications (acquisitions, expansions dans de nouveaux territoires, etc.) ?
• La stratégie globale de l'organisatoin : quels sont les projets à 3 ou 5 ans ? L'entreprise a-t-elle des initiatives majeures ou des « grands paris » auxquels vous devrez réfléchir ?
• Les évolutions réglementaires, politiques ou réglementaires auquel votre organisation devra se conformer.
• Les projets de transformation numérique et autres projets similaires (automatisation, IA,...) qui bénéficierontà vos collaborateurs et exigeront également d'acquérir de nouvelles compétences.
• L'activité des concurrents et l'évolution des tendances du marché.

Une fois que ce qui précède a été établi, plusieurs méthodes peuvent vous aider à projeter vos besoins en matière RH, notamment :

1. Analyse managériale
   Demandez aux managers d'estimer ce dont ils auront besoin à l'avenir. Ce n'est peut-être pas le plus précis, mais c'est certainement un point de départ utile.
2. Analyse comparative / Benchmark
   En comparant votre organisation à une autre plus mature, vous pouvez émettre des hypothèses quant aux exigences que vous devrez satisfaire.
3. Prévisions statistiques avancées
   En utilisant des techniques telles que l'analyse de régression ou la prévision de séries temporelles, les organisations peuvent utiliser des données historiques pour prévoir leurs besoins futurs.
4. Méthode Delphi
   Une série de questions est posée à un panel composé de collaborateurs clés et d'experts externes. Après avoir rassembléet résumé les réponses, le responsable renvoie ce résumé au panel pour examen. Ce processus est répété jusqu'à ce que la majorité des experts se mettent d'accord sur une décision.
5. Analyse de charge de travail
   Cela implique d'abord de prévoir la quantité totale de services ou de biens qui seront produits au cours d'une période donnée. Utilisez ensuite les données historiques pour estimer le nombre de collaborateurs nécessaires pour atteindre cet objectif de production.

Enfin, l'analyse de scénarios est un autre élément clé de toute stratégie de planification des effectifs réussie. Plutôt que de simplement élaborer un plan, cela permet à votre organisation de simuler différents futurs et de préparer des réponses adaptées à chacune de ces situations potentielles.

Étape 3 : Analyse des écarts

À ce stade, vous savez où vous êtes, et où vous voulez aller. Il vous faut maintenant comprendre comment combler l’écart entre votre organisation actuelle et vos besoins futurs ‍

L’analyse des écarts (ou gap analysis) consiste à mesurer ce décalage et ses implications .

Questions à prendre en compte lors de l'analyse des écarts :

• Quelles sont les lacunes dans les aptitudes ou les compétences ?
• Comment mettons-nous à jour ces compétences pour suivre l'évolution du marché ?
• Quelles sont les difficultés à trouver certains profils (géographies, postes spécifiques,...)?
• Certaines fonctions sont-elles particulièrement pénuriques ou critiques ?
• Quelles sont les lacunes en matière de diversité au sein de notre masse salariale?

Étape 4 : Élaborer une stratégie adaptée

Pour répondre aux écarts identifiés, vous disposez de plusieurs leviers pour les enrayer.

Un cadre utile pour structurer votre réflexion : les 7B et il existe différentes méthodes :

Acheter (Buy) : Recruter les talents manquants via des campagnes de sourcing, programmes jeunes diplômés, rémunération attractive.

Construisez (Build) : Développer les talents internes via la formation, la mobilité, la gestion de carrière, la culture managérialet, à des programmes d'identification des talents, en mettant l'accent sur les collaborateurs à fort potentiel, en renforçant la diversité et en favorisant une culture organisationnelle positive.

Emprunter (Borrow) : Faire appel à des ressources externes (freelance, consultants, CDD, intérim, etc.).

Lier (Bind) : Fidéliser les profils clés via des packages compétitifs, des parcours valorisants, des engagements à long terme.

Rebond (Bounce) : Ajuster la structure de votre masse salariale en accompagnant les départs, redéploiements ou réorganisations ou en utilisant des détachements et des programmes de partenariat pour la gestion des performances.

Robot (Bot) : Automatiser certaines tâches via des technologies (RPA, IA, Machine Learning…) pour améliorer ou remplacer les capacités actuelles.

Équilibre (Balance) : Trouver le bon équilibre entre tous les leviers selon les délais, les impacts attendus et la marge de manœuvre.

Chacune de ces méthodes nécessite un délai de mise en œuvre différent : vous devez évaluer et équilibrer le temps nécessaire avec le niveau de confiance que vous accordez aux prévisions de la demande. Devez-vous agir immédiatement ? Avez-vous le temps d'attendre de voir comment les choses évoluent ? Dans quelle mesure les changements que vous apportez sont-ils réversibles ? Toutes ces questions doivent être prises en compte.

Étape 5 : Suivi et amélioration continue

Un plan de workforce planning n'est jamais figé : il évolue en même temps que vos objectifs, vos équipes et le marché. Il est donc essentiel de mettre en place un processus d’amélioration continue.

Pour vous assurer que vous y parvenez bien, vous pouvez suivre trois étapes clés :

1. Définir des KPIs/ indicateurs de performance clés clairs
   pour suivre la progression, évaluer les résultats, et vous donner l'image la plus précise de votre organiation.
2. Mettre en place des processus de révision réguliers
   Définissez la fréquence pour rencontrer régulièrement les parties prenantes et revoir le plan. Vous devez prévoir d'examiner l'écart entre vos prévisions et les performances réelles lorsque les données seront disponibles.

Encourager et faciliter le feedback
La planification des effectifs inclut un grand nombre de personnes au sein de votre organisation, dont certaines devront investir une partie importante de leur temps. Il est important de comprendre ce qui fonctionne, ce qui mérite d’être ajusté, et impliquer les équipes dans l’amélioration du processus.

Prochaines étapes

Pour en savoir plus sur la planification des effectifs, téléchargez notre guide "Planification des effectifs à l'intention des responsables RH".