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Pigment a récemment eu le plaisir d'accueillir Jameel Hye, Directeur de la Transformation de la Supply Chain chez Mars, à l'occasion d'un webinar. Jameel est connu comme coach en supply chain sur Linkedin et présente un podcast.
La pandémie a considérablement transformé les chaînes d’approvisionnement. Elle a agit comme un véritable électrochoc qui a placé la gestion de la supply chain au coeur des stratégies d’entreprise. Avant le COVID, la plupart des consommateurs – et même de nombreux collaborateurs en entreprise – n'avaient pas saisi pleinement l’importance des chaînes d’approvisionnement. Mais les perturbations récentes ont révélé à quel point la planification, l’agilité et la résilience sont devenues essentielles.
Au-delà de la volatilité et de l'aspect court termiste des choses, les responsables supply chain doivent désormais composer avec des changements structurels profonds, comme la durabilité des matières premières ou les bouleversements majeurs des politiques commerciales. Autant d'enjeux qui exigent des prévisions fiables et solides, ainsi que des structures de planification flexibles et robustes.
Quelles sont les compétences nécessaires pour s'épanouir dans ce contexte ?
L'adaptabilité est essentielle. Face à l’imprévisibilité croissante, les professionnels Supply Chain doivent être à l’aise avec l’ambiguïté et prêts à pivoter rapidement.
Lors de notre session, Jameel a évoqué l’importance de la notion de « tolérance à l’innovation » – une posture de leadership qui favorise l’expérimentation et l'apprentissage, et accepte l’échec. C’est indispensable à à l'heure où l’IA et les nouvelles technologies s’implantent à grande vitesse. Même si un grand nombre de ces initiatives échouent, les bénéfices potentiels de celles qui réussissent justifient largement l’investissement.
La troisième et dernière compétence mentionnée par Jameel est la pensée stratégique et critique, en particulier dans l'optique de planifier la relève au sein des équipes. De nombreuses organisations disposent d’un middle management bien établi, mais peinent à faire émerger de bons profils pour les postes stratégiques. L’un des freins à cette évolution est que ces collaborateurs doivent jongler entre des tâches opérationnelles et stratégiques, freinant leur capacité à adopter une vision plus prospective.
Quelles compétences deviennent obsolètes ?
Les rôles centrés principalement sur des systèmes spécifiques – comme SAP ou Blue Yonder – sont particulièrement menacés. Avec l’essor rapide de l’IA et de l’automatisation, la valeur d’une expertise fonctionnelle trop ciblée tend à diminuer.
De même, les compétences techniques sur Excel – telles que les fonctions VLOOKUP ou les tableaux croisés dynamiques – deviennent secondaires. En effet, des outils dopés à l’IA comme Microsoft Copilot se généralisent. Le succès dépendra alors davantage de la capacité à formuler efficacement des requêtes (prompt engineering) que de la maîtrise manuelle des formules.
Comment les leaders doivent-ils préparer le terrain pour l’IA ?
Jameel a insisté sur le fait que les leaders doivent collaborer avec les agents IA, et non les percevoir comme une menace. Il est nécessaire d'évoluer d'une posture de peur à une posture de curiosité. Les dirigeants ont la responsabilité de créer des environnements propices à l’adoption de l’IA et à la montée en compétences – car si l’IA ne remplacera peut-être pas votre poste directement, quelqu’un qui sait mieux l’utiliser pourrait le faire.
Il a notamment cité Unilever et Walmart comme de bons exemples à suivre. Unilever utilise l’IA pour présélectionner les appels d’offres dans les achats, permettant aux équipes de se concentrer que sur les projets les plus prometteurs– un usage similaire à celui des RH qui tulisent l'IA pour le tri des candidatures. De son côté, Walmart s’appuie sur des agents IA pour automatiser le réapprovisionnement des stocks, limitant les interventions humaines nécessaires à des tâches courantes.
Concernant l'adoption de l'IA, deux principaux freins ont été identifiés : la complexité des systèmes et la résistance au changement. De nombreuses entreprises fonctionnent encore avec des architectures IT fragmentées et peu intégrées, qui rendent difficile le déploiement de nouvelles technologies à grande échelle. La gestion du changement est souvent négligée. Il est urgent de préparer le équipes à l’évolution de leurs rôles et laux nouvelles compétences attendues.
Un dernier conseil ?
Explorez un maximum de rôles dès le début de votre carrière, surtout les postes opérationnels qui vous permettent d'être sur le terrain. La réelle expertise Supply Chain se construit sur le terrain, en résolvant des problèmes concrets (déplacer un camion à 2h du matin ou gérer des imprévus logistiques en entrepôt).
Pour revoir l’intégralité de l'interview avec Jameel, cliquez ici.
