La trésorerie est reine.
Ce sont les mots qui résonnent le plus chez les Directeurs Financiers (CFos) depuis que les marchés se sont effondrés, nous plongeant ainsi dans la dixième pire récession depuis 1929.
Savez‐vous ce qu'ils ont fait en 1992 ? Ils ont appris à épuiser leurs maigres ressources. La Grande Dépression a duré dix ans et a vu émerger la fameuse « cuisine de la dépression ». Préparer un gâteau avec de la compote de pommes à la place du beurre permettait de réduire les coûts tout en obtenant un gâteau comestible.
Mais que faire si les pommes sont plus difficiles à obtenir que le beurre ? Autrement dit, comment élaborer une stratégie spécifique à votre situation pour prolonger votre trésorerie disponible ?
Découvrez dans la suite de cet article des conseils pratiques pour vous adapter au ralentissement économique, maximiser vos bénéfices et prolonger votre trésorerie.
Qu'est-ce que la trésorerie disponible (cash runway) ?
La trésorerie disponible mesure le temps qu'il reste à votre entreprise avant d'épuiser ses liquidités.
Cette trésorerie est généralement exprimée en mois. Par exemple : une entreprise qui a 12 mois de trésorerie disponible épuisera ses réserves financières dans 12 mois si elle continue à fonctionner de la même manière.
Exam the formula in detail :
Comment calculer votre trésorerie disponible ?
La formule de la trésorerie disponible est simplement : vos liquidités disponibles divisées par votre consommation nette (« net burn »).
Voici une manière intuitive de voir les choses : votre trésorerie disponible correspond au nombre de mois nécessaires pour épuiser votre trésorerie, à condition que vous dépensiez le même montant chaque mois.
Exemple pratique pour calculer la trésorerie disponible (cash runway)
Prenons un exemple concret : imaginez une startup technologique en forte croissance qui vient récemment de lever 40 millions de dollars et génère environ 4 millions de dollars de revenu annuel récurrent (ARR). L’entreprise a doublé ses effectifs au cours de l’année écoulée et a investi de manière stratégique dans la recherche et le développement, ainsi que dans les ventes et le marketing. Au total, elle enregistre une consommation nette (« net burn ») d’environ 1 million de dollars par mois.
Si l’entreprise continue à dépenser au même rythme chaque mois, on peut raisonnablement estimer qu’elle épuisera ses liquidités en environ 40 mois, en supposant qu’elle n’obtienne pas de nouvelles levées de fonds.
Cette trésorerie disponible de 40 mois est calculée en divisant le solde de trésorerie mensuel de 40,3 millions de dollars par la consommation mensuelle de trésorerie d’un million de dollars.
Qu’est-ce qu’une bonne trésorerie disponible ?
La durée idéale de trésorerie disponible varie considérablement selon le stade de maturité de l’entreprise, son secteur d’activité, ainsi que la situation générale du marché. Cela dit, voici quelques recommandations sur ce qu’on peut considérer comme une « bonne » trésorerie disponible en fonction du stade de financement de l’entreprise.
La meilleure façon de considérer votre trésorerie disponible (« cash runway ») est de la voir comme une période pour renforcer et accélérer ce qui fonctionne déjà, tout en éliminant les investissements qui ne génèrent pas les résultats escomptés. Face à la diminution de leurs réserves de trésorerie, de nombreuses entreprises réagissent en levant de nouveaux fonds.
Pour mieux comprendre ce point, il est important de saisir le concept de flux de trésorerie négatif (« negative cash flow »).
Qu’est-ce qu’un flux de trésorerie négatif ?
Un flux de trésorerie négatif signifie qu’une entreprise dépense plus d’argent qu’elle n’en génère. Autrement dit, c’est une situation dans laquelle les charges opérationnelles dépassent les revenus générés sur une période donnée. Le flux de trésorerie négatif est communément appelé « cash burn ».
Avoir un flux de trésorerie négatif n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Par exemple, il peut s’agir d’un choix stratégique délibéré pour une entreprise technologique disruptive qui entre dans un marché très concurrentiel et décide d’investir massivement en ventes et marketing afin de gagner rapidement des parts de marché et développer sa notoriété.
Le problème survient lorsque le retour sur investissement (ROI) prend plus de temps à se matérialiser que le délai prévu jusqu’à la prochaine levée de fonds ou un éventuel rachat. Cette situation devient encore plus complexe en période de ralentissement économique ou de récession, car les financements deviennent rares, et les investisseurs privilégient des placements à faible risque.
Lorsque le flux de trésorerie est négatif et qu’un financement ou une sortie n’est pas probable à court terme, les entreprises cherchent généralement à réduire leurs coûts afin de prolonger leur trésorerie disponible. Mais est-ce la seule solution viable ?
Trois stratégies différentes pour prolonger votre trésorerie disponible
Comme indiqué précédemment, aucune stratégie unique n’est efficace dans toutes les situations. La manière de prolonger votre trésorerie disponible dépend des choix les plus adaptés à la santé et au moral de votre entreprise dans votre contexte précis.
Dans le climat actuel, il peut être difficile de trouver des financements externes. Même si la dette et le capital peuvent être utiles, ce n’est pas le seul chemin vers un flux de trésorerie positif.
À la place, envisagez plutôt une prolongation de votre trésorerie disponible comme un changement d’état d’esprit. Voici trois axes clés qui vous aideront à concentrer vos efforts sur les stratégies les plus impactantes :
1. Tirer parti de la planification par scénarios (« scenario planning »)
La planification par scénarios est une méthode qui consiste à évaluer l’impact potentiel de chaque décision, en prenant en compte les meilleurs et les pires cas possibles.
Depuis le début de la pandémie et face aux turbulences économiques récentes, les entreprises se tournent de plus en plus vers cette approche. C’est l’un des meilleurs outils pour prévoir l’avenir et éviter les mauvaises surprises.
Comment prolonger votre trésorerie grâce à la planification par scénarios ? En résumé, elle vous permet de transformer des hypothèses en une confiance fondée sur les données. Cela accélère les prises de décisions qui seront facilement acceptées par l’ensemble des parties prenantes, car elles sont basées sur des éléments concrets.
Par exemple, imaginez que vous envisagiez de réduire vos effectifs. Une telle décision affecte directement la vie des employés et le moral de l’entreprise et ne doit donc pas être prise à la légère.
La planification par scénarios peut vous aider à déterminer précisément si, et dans quelle mesure, une réduction des effectifs est nécessaire pour prolonger votre trésorerie disponible. Elle permet non seulement de prendre des décisions difficiles, mais aussi d’identifier où investir ou où réduire les coûts selon des prévisions concrètes.
N’oubliez pas de consulter notre guide d’introduction à la planification par scénarios, riche en exemples détaillés pour gérer l’incertitude.
2. Vous positionner en tant que partenaire stratégique financier (« Finance business partner »)
Nous savons tous que le rôle traditionnel de la Finance évolue rapidement, notamment avec l’accélération des processus et outils de prévision et de reporting. L’équipe Finance devient un partenaire essentiel du CEO pour naviguer en période turbulente.
En vous positionnant comme partenaire stratégique, vous contribuez à influencer la culture d’entreprise, encouragez un suivi rigoureux des dépenses, une évaluation régulière de l’impact de chaque investissement, et le maintien de solides fondamentaux économiques (« unit economics »).
En particulier, il peut être très tentant de lever des fonds dans une période difficile pour de mauvaises raisons. En tant que partenaire stratégique financier, votre rôle est de veiller à ce que les fondateurs lèvent des fonds au bon moment, avec un objectif clair et un plan précis pour convertir les fonds levés en revenus récurrents (ARR).
Enfin, en tant que partenaire stratégique, votre rôle consiste aussi à aligner toute l’organisation autour de l’objectif commun de prolonger votre trésorerie. Que vous choisissiez de geler les recrutements, réduire les coûts discrétionnaires ou les voyages, ou encore instaurer un processus formel d’achat, la communication déterminera la réussite ou l’échec de votre démarche.
En tant qu’équipe la plus proche des finances, vous devez vous assurer que chaque employé comprenne clairement son rôle dans la pérennité à long terme de l’entreprise.
3. Développer une culture de la donnée (« data literacy »)
La peur de la donnée est réelle.
Il est parfois difficile de savoir par où commencer, surtout face à l’abondance de données disponibles aujourd’hui. De plus, les responsables financiers rencontrent souvent des difficultés pour accéder à des données précises et à jour, sans parler d’une source consolidée fiable.
Lorsque vous passez l’essentiel de votre temps à compiler les données, vous perdez l’opportunité d’en tirer de vraies analyses pertinentes. En mettant en place une architecture basée sur des sources fiables, des importations et exportations aisées, ainsi qu’une analyse rapide, vous remplacez cette peur par une prise de décision confiante.
Revenons à notre sujet principal : quel est l’impact de cette culture de la donnée sur votre trésorerie disponible ?
Grâce aux données, vous avez une visibilité constante et détaillée sur l’activité de l’entreprise. Avec une base solide en métriques financières et SaaS, vous pouvez analyser finement votre situation financière pour obtenir une vue complète de l’entreprise.
Enfin, les indicateurs d’efficacité du capital (« capital efficiency metrics ») peuvent vous aider à mesurer la rentabilité de vos dépenses afin de tracer un chemin vers une pérennité à long terme.
