Sommaire
Points essentiels
- Un cycle S&OP classique fige ses hypothèses plusieurs jours avant le comité de direction : quand la réunion s’ouvre, le plan répond déjà à un monde qui n’existe plus.
- Les décisions supply chain arbitrent entre trois indicateurs interdépendants, le « triangle d’or » : la trésorerie (stocks immobilisés), les coûts (production et transport en urgence) et le service (ventes perdues en cas de rupture).
- Danone a ramené un cycle trimestriel de planification d’environ 80 heures de travail sous Excel sur deux semaines à une après-midi dans Pigment.
- Dans une démo en direct sur un industriel fictif, une hausse simulée de 80 % des prix d’un fournisseur a fait apparaître une perte de marge brute de 11 millions de dollars, construite et comparée au scénario de référence en trois clics.
- L’ajout d’un fournisseur alternatif a ramené l’écart de marge projeté à 1,7 million de dollars, soit 9,3 millions de moins.
Un plan déjà obsolète au moment de sa présentation
Laurent Bédu, Solutions Principal chez Pigment, a ouvert la session dédiée à la supply chain avec une situation familière pour de nombreux responsables de la planification.
Un cycle S&OP mensuel aboutit à une réunion de direction au cours de laquelle les équipes valident les hypothèses de demande, d’approvisionnement et de production pour les 18 à 24 prochains mois.
Mais entre la validation de ces hypothèses et la réunion, la réalité évolue : une commande client est reportée, une ligne de production tombe en panne, une équipe supplémentaire mobilisée pendant le week-end double un poste de coûts.
Le plan présenté à l’écran décrit déjà une situation qui n’existe plus, et les dirigeants le remarquent. Ils demandent ce qui se passerait si une opération de maintenance durait trois semaines au lieu d’une, ou si l’entreprise constituait des stocks plutôt que d’arrêter la ligne de production.
La réponse est généralement la même : « Laissez-nous recalculer les chiffres et nous reviendrons vers vous. »
Laurent Bédu a présenté ce qu’il appelle le triangle d’or de la supply chain : trésorerie, coûts et niveau de service.
- Trésorerie : les stocks immobilisent du capital qui ne sera récupéré qu’au moment de leur vente.
- Coûts : produire ou expédier à la dernière minute, en recourant à des équipes supplémentaires ou au fret aérien, réduit les marges.
- Niveau de service : une rupture de stock en rayon entraîne une vente perdue qui ne sera pas récupérée, puisque le client choisira une autre marque.
Ces trois indicateurs évoluent ensemble, et non indépendamment. Pour trouver le bon équilibre, les équipes de production, de logistique, de distribution, de finance, de marketing et de planification de la demande doivent pouvoir travailler simultanément à partir des mêmes chiffres.
Le cycle de planification de Danone : de deux semaines à un après-midi
Les activités de Pigment dans le domaine de la supply chain ont débuté fin 2021 avec un client français du secteur de la distribution. Elles se sont depuis développées en France, aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne, notamment avec des projets de decision intelligence pour un grand groupe américain.
L’exemple présenté par Laurent Bédu concernait la division nutrition spécialisée de Danone en Europe.
L’équipe souhaitait modéliser un projet d’investissement sur trois à cinq ans, avec un niveau de détail allant jusqu’au portefeuille de produits par pays, afin de justifier auprès du CFO une demande de 50 millions de dollars pour une ligne de production, avec l’alignement de toutes les fonctions sur les chiffres.
Avant Pigment, l’élaboration de ce plan d’activité trimestriel nécessitait environ huit heures de travail quotidien sur Excel pendant deux semaines. Dans Pigment, le même résultat est obtenu en un après-midi, avec un avantage supplémentaire : toutes les fonctions concernées travaillent à partir du même modèle, et non d’un export statique.
Les prochaines évolutions de la planification de la supply chain
Pigment développe deux solutions spécifiquement destinées à ces équipes.
La première est un ensemble d’applications accélératrices préconfigurées, en commençant par la planification de la demande, puis la planification de l’approvisionnement. Ces applications associent une base déjà construite à l’Agent Modélisateur, afin que les équipes n’aient pas à partir d’un modèle vierge ni à se limiter à une application rigide, à utiliser telle quelle.
La seconde est l’optimisation basée sur des solveurs, qui sera proposée grâce à des partenariats dans un délai d’environ six mois après Catalyst Berlin. Elle cible particulièrement la région DACH, fortement représentée dans les secteurs de l’industrie manufacturière, de l’automobile et de l’électronique.
Le message de fond rejoint celui partagé par les clients lors des autres sessions de l’événement : la valeur de la planification augmente lorsque toutes les fonctions travaillent à partir d’un modèle unique, auquel elles peuvent accéder et sur lequel elles peuvent agir.
Comme l’a souligné Laurent Bédu, le véritable coût d’un plan mal aligné ne réside pas dans la réunion où il est remis en question, mais dans la semaine nécessaire aux recalculs manuels et qui ne devraient prendre que quelques minutes.
Demandez une démonstration pour découvrir comment simuler vos propres scénarios d’approvisionnement ou de demande.
Frequently Asked Questions
Comment simuler une hausse des prix d’un fournisseur dans une plateforme de planification ?
Dans la démo Pigment au Catalyst Berlin, l’équipe a dupliqué le scénario de référence, appliqué une hausse de 80 % des prix d’un fournisseur et vu la perte de marge brute projetée se recalculer en temps réel. Elle a ensuite ajouté le devis d’un fournisseur alternatif et réparti la production entre les deux pour comparer les résultats au plan de référence.
Combien de temps durait le cycle trimestriel de planification de Danone avant et après Pigment ?
Selon Laurent Bédu, de Pigment, l’équipe nutrition spécialisée de Danone en Europe passait environ huit heures par jour sous Excel pendant deux semaines pour construire son plan d’affaires trimestriel. Dans Pigment, le même livrable est construit en une après-midi, avec toutes les fonctions sur le même modèle.
Qu’est-ce que le triangle d’or de la supply chain ?
Au Catalyst Berlin, Laurent Bédu, de Pigment, a décrit le triangle d’or de la supply chain comme l’arbitrage entre trésorerie, coûts et service. La trésorerie, ce sont les stocks immobilisés jusqu’à leur vente; les coûts, la marge perdue en production ou en transport de dernière minute; le service, les ventes perdues en cas de rupture de stock.
Pourquoi un plan S&OP est-il souvent dépassé au moment d’être présenté ?
Un cycle S&OP classique verrouille les hypothèses de demande, d’approvisionnement et de production plusieurs jours avant le comité de direction. Entre-temps, des commandes glissent, des lignes tombent en panne et les coûts changent : le plan décrit un monde qui n’existe plus. Les dirigeants posent alors des questions que les planificateurs ne peuvent traiter qu’en refaisant tourner les chiffres.
