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Points essentiels
Entre la trésorerie d'un équipementier automobile mondial et la supply chain d'un industriel de l'énergie en forte croissance, deux témoignages ont illustré, lors de Pigment Catalyst Paris, une même conviction : dans un environnement de plus en plus instable, la vitesse de réaction compte davantage que la perfection de la prévision.
Valeo : sortir la performance de cash de l'angle mort
Stéphane Pichon, Group VP Treasury Operations & Cash Performance chez Valeo, pilote la trésorerie opérationnelle d'un groupe de 100 000 personnes, 140 entités juridiques et plus de 350 business units, organisé selon une matrice complexe entre fonctions corporate et divisions opérationnelles.
Le constat de départ était sans appel. Pour établir le cash d'une seule entité de gestion, les équipes jonglaient avec trois fichiers Excel et une centaine d'onglets, dans un processus mensuel devenu, au fil d'une décennie d'existence, hétérogène et peu fiable. "Les plateformes Excel ne permettaient pas de consolidation, ne permettaient pas de collaboration entre les SSC et les divisions", résume Stéphane Pichon. Une faiblesse critique dès lors que la performance de cash naît justement du croisement entre expertise métier et réalité opérationnelle.
Emmanuelle Spannut, associée chez PwC, partenaire du projet, rappelle l'enjeu plus large : dans l'enquête annuelle PwC sur les priorités des directeurs financiers, la gestion du cash figure parmi les priorités premières, dans un contexte où la fiabilité et la réactivité des prévisions deviennent un levier direct de pilotage de l'entreprise.
Trois piliers méthodologiques
Le projet, mené en neuf mois, s'est appuyé sur trois leviers selon Emmanuelle Spannut :
- Une connaissance métier approfondie, héritée du travail initial de PwC sur la définition du processus de gestion du cash.
- Une méthodologie agile, validant la solution sprint après sprint avec les utilisateurs historiques d'Excel, afin de sécuriser l'adoption.
- Une approche de déploiement international par "rerun" : chaque entité a pu rejouer plusieurs clôtures avant de basculer définitivement vers la nouvelle solution, un passage obligé pour rassurer sur un périmètre de 400 entités.
Le choix de Pigment a répondu à des exigences précises : puissance de calcul pour des méthodologies complexes combinant méthode directe et indirecte, simplicité pour embarquer une population finance habituée à Excel, et évolutivité pour que les équipes Valeo restent autonomes sur l'administration de la solution.
Une gouvernance construite sur la confiance
Stéphane Pichon souligne la rapidité des allers-retours entre équipes Valeo, PwC et Pigment comme facteur clé de succès : "On avait besoin également de gagner la confiance des utilisateurs [...] une correction immédiate devait être mise en place pour effectivement assurer la satisfaction, non pas du modèle global, mais de l'utilisateur." Résultat : neuf mois après le lancement, 80 % des entités prévues utilisent déjà le modèle, avec un niveau de satisfaction jugé "très satisfaisant".
Sur l'IA, Valeo adopte une approche volontairement progressive. "Il faut d'abord utiliser nos données, être sûr de la fiabilité de nos données", explique Stéphane Pichon, qui prévoit d'activer les capacités d'intelligence artificielle de Pigment (dont Frames, déjà testé en interne) une fois le modèle arrivé à maturité suffisante. Un principe qu'Emmanuelle Spannut généralise : "L'IA transforme plutôt que ne remplace", à condition de poser au préalable la gouvernance, la traçabilité et le socle de données partagées nécessaires.
Pigment Supply chain : du signal à la décision chiffrée
Laure Lot et Aurélie Ronzino, de Pigment, ont ensuite présenté les investissements produits dédiés à la supply chain, structurés autour de deux piliers : des accélérateurs métier pour le demand planning (et bientôt le supply planning), et le renforcement des capacités d'optimisation. Danone illustre déjà ce premier pilier : l'entreprise utilise Pigment pour construire des business plans chiffrés et décider du lancement de nouvelles unités de production en Europe, un cas d'usage auparavant éclaté entre outils supply chain existants et Excel.
Le problème que Pigment cherche à résoudre est structurel : dans un cycle S&OP mensuel classique, les hypothèses sont figées plusieurs jours avant la décision. Le temps que le comité se réunisse, la situation a déjà changé, commande livrée en retard, promotion lancée, nouveau produit envisagé, et la décision est prise sur des données obsolètes. Ces arbitrages (remplir le stock au risque d'immobiliser du cash, le rationner au risque de perdre des ventes, lancer une livraison d'urgence au détriment de la marge) ont un impact financier direct, sans que les équipes supply chain disposent toujours de scénarios chiffrés pour trancher.
Démonstration : un choc fournisseur en temps réel
Aurélie Ronzino a mis ce scénario en scène à travers le cas fictif de Voltec, fabricant de moteurs électriques confronté à une hausse de 18 % d'un fournisseur sur un composant critique. En quelques minutes, l'Agent IA de Pigment guide la création d'un scénario isolé du plan de référence, chiffre l'impact de la hausse (plus de 11 millions d'euros de marge perdue en l'absence d'action), puis intègre un fournisseur alternatif directement depuis une fiche fournisseur transmise par email, sans ressaisie manuelle.
La comparaison des scénarios révèle un gain réel mais limité avec le nouveau fournisseur (2,7 millions d'euros), insuffisant pour absorber totalement le choc. Deux Frames sur mesure sont alors générés à la volée : un simulateur identifiant le point mort de négociation avec le fournisseur historique, et une présentation interactive connectée en direct au modèle pour le comité de décision. "J'ai tout fait à un seul endroit [...] c'est ça ce que permet Pigment, c'est d'avoir une seule vérité", conclut Aurélie Ronzino.
Socomec : détecter plus vite dans un monde sans stabilité
Martin Jubert, responsable supply chain chez Socomec depuis huit ans, a clos la matinée en partageant la réalité opérationnelle de cette volatilité. L'entreprise familiale alsacienne centenaire, spécialiste des équipements électriques basse tension pour les data centers, la santé ou les infrastructures ferroviaires, table sur une croissance de 20 à 25 % par an, portée notamment par les data centers, mais rendue incertaine par des signaux aussi disparates que des décisions politiques (les annonces de l'administration américaine sur le photovoltaïque ont provoqué un pic de demande immédiat) ou climatiques (des coupures électriques en Tunisie cet été, liées à un réseau local saturé par la chaleur).
Pour Martin Jubert, la supply chain est prise en étau entre volatilité de la demande et instabilité des chaînes d'approvisionnement, un phénomène appelé à s'intensifier plutôt qu'à se résorber. Sa priorité, parmi les trois piliers de sa fonction (détecter, décider, déployer), porte sur la détection : "On a besoin d'un outil collaboratif où toute la communauté est connectée [...] pour permettre de détecter et donc de traduire ces signaux en paramètres de simulation." Socomec a engagé sa feuille de route d'agilité avec Pigment, avec une conviction assumée : viser une fiabilité parfaite des prévisions est illusoire, mais la réactivité face aux événements, elle, reste à portée de main.
