La transformation de la planification n’est pas un projet de système financier - C’est un projet d’entreprise

Trois secteurs, une même pression

Lors d’une table ronde animée par un partenaire pendant Pigment Catalyst London, Guy Maizels de Plan Assist a accueilli trois clients : Donna Jackson, Commercial Finance Director chez JTI (produits nicotiniques à l’échelle mondiale), Jeff Mazurkewich, Director of Finance chez SOAS University of London, et Stephanie Nambiar, Head of FP&A chez The Courtauld Institute of Art, afin d’échanger sur leurs transformations de la planification. Un fabricant de produits du tabac, une université axée sur la recherche et un institut d’art n’ont, à première vue, pas grand-chose en commun, mais tous ont décrit la même cause profonde : leur ancien processus de planification ne parvenait plus à suivre le rythme des évolutions de leur activité.

• JTI : un modèle FP&A complexifié par 18 années d’ajustements successifs, avec huit à dix modèles distincts nécessaires à son fonctionnement, alors que les nouvelles catégories de produits et l’évolution des marchés avançaient plus vite que le modèle ne pouvait s’adapter.
• SOAS University : après une décennie pendant laquelle l’enseignement supérieur s’est appuyé sur la croissance du nombre d’étudiants pour compenser la stagnation des frais de scolarité, ce levier disparaît avec la baisse de la population en âge d’étudier. SOAS diversifie ses activités dans le conseil, la formation des cadres et le logement, une stratégie risquée sans une compréhension précise des véritables générateurs de coûts.
• The Courtauld Institute : une pression provenant simultanément de deux directions, un environnement difficile pour le financement de l’enseignement supérieur et des arts, ainsi qu’un projet d’investissement en cours pour un nouveau campus à Somerset House, dont la réalisation dépendait d’une solide visibilité financière.

Le cadre : alignement stratégique et fondations techniques

Plan Assist structure ces réflexions autour de deux piliers :

• Alignement stratégique : ce que l’entreprise cherche à accomplir et la manière dont l’outil contribue à cet objectif, au-delà de la simple réduction des difficultés opérationnelles de la finance.
• Fondations techniques : des choix d’architecture réfléchis permettant d’éviter l’accumulation de dette technique à mesure que la configuration progresse.

L’alignement stratégique, en pratique

• The Courtauld Institute : les responsables budgétaires avaient besoin d’accéder directement à leurs propres informations financières, et l’outil devait transformer les échanges autour des sujets financiers, et non simplement reproduire les feuilles de calcul existantes. Le senior management a activement soutenu cette évolution.
• SOAS University : la solution a été spécifiquement conçue pour être utilisable par des responsables académiques peu habitués aux systèmes financiers avec suffisamment de flexibilité pour leur permettre d’adapter les tableaux de bord et de visualiser les informations selon leur propre manière de réfléchir.
• JTI : un processus de planification unique allant des volumes jusqu’aux ventes nettes, aux bénéfices et aux flux de trésorerie, remplaçant huit à dix modèles historiques afin que les décisions puissent être prises au même rythme que les évolutions du marché.

Le sujet spontanément évoqué par chaque responsable

Demandez à chacun de ces responsables quel conseil unique ils donneraient, et le schéma est évident :

• Stephanie Nambiar de The Courtauld Institute : ne sous-estimez pas la conduite du changement — impliquez les personnes dès le début.
• Jeff Mazurkewich de SOAS University : l’adhésion de la direction a été absolument essentielle pour faire participer les autres au processus.
• Donna Jackson de JTI : ne traitez pas ce projet comme un projet de système financier. Il s’agit d’une transformation des processus métier et de la planification. Embarquez les collaborateurs dès le premier jour : au sein de la finance, mais aussi dans le reste de l’entreprise.

Trois responsables, trois secteurs sans rapport entre eux, une même conclusion : spontanément.

SOAS University a concrètement structuré son projet autour de ce principe : un comité de pilotage a été constitué dès son lancement, avec des représentants de chaque équipe des services centraux alimentant le modèle ainsi que des responsables académiques, présents dès le départ plutôt que consultés une fois les décisions prises.

Où consacrer son temps - deux enseignements opposés

• Le regret de SOAS - trop peu de temps consacré à la phase initiale : deux journées complètes de planification et plusieurs mois passés à définir ce que le modèle devait présenter, mais pas suffisamment de temps consacré à comprendre comment les données sous-jacentes circulaient réellement. Certains coûts et générateurs d’activité n’étaient pas correctement capturés dans les autres systèmes ou étaient enfermés dans des silos et l’équipe a essayé d’imposer ces changements au rythme du projet, entraînant des frictions qui auraient pu être évitées.
• L’enseignement de The Courtauld Institute - le risque inverse : Stephanie Nambiar, qui se décrit elle-même comme une personne qui aime beaucoup planifier, précise que la véritable question n’est pas de savoir si vous avez suffisamment planifié dans l’absolu, mais si continuer à planifier apporte davantage de valeur que de commencer. Commencer plus tôt a permis de comprendre plus rapidement ce que les utilisateurs souhaitaient réellement.

Considérés ensemble, ces enseignements ne sont pas contradictoires. La planification qui se concentre sur les dépendances spécifiques susceptibles de réellement vous bloquer est utile. La planification utilisée comme protection générale contre l’incertitude ne l’est pas.

Ce que cela signifie pour votre propre transformation

• Considérez la décision concernant votre plateforme comme une transformation de l’entreprise comportant une composante technologique et non l’inverse.
• Définissez explicitement le « pourquoi » stratégique avant de commencer l’implémentation.
• Impliquez les sponsors exécutifs et les utilisateurs hors finance dès le premier jour, en tant que co-responsables du projet et non comme un simple public au moment du déploiement.
• Consacrez en priorité le temps de cadrage initial aux dépendances liées aux données et aux workflows qui risquent réellement de vous bloquer par la suite.