Ce qui fait réellement échouer (ou réussir) une migration EPM : les enseignements de Morrisons et The Economist

Un même enseignement, deux secteurs différents

Lors d’une table ronde clients organisée pendant Pigment Catalyst London, James Fasey, Group Finance Director chez Morrisons, et Binal Patel, Group FP&A Director chez The Economist Group, ont partagé leur expérience de la migration depuis leurs anciennes plateformes de planification. Un distributeur alimentaire britannique et un groupe média international ont peu de choses en commun mais leurs expériences de migration présentent de nombreuses similitudes.

Pourquoi les anciennes plateformes ont réellement été remplacées

Demandez à la plupart des responsables financiers pourquoi ils ont remplacé leur plateforme et leur réponse portera généralement sur les fonctionnalités. Mais en écoutant Fasey et Patel, une réponse différente émerge : les anciens outils n’étaient pas défaillants mais les équipes avaient cessé de leur faire confiance.

• Pour The Economist : l’ancien EPM était progressivement devenu un simple outil de consolidation. Tout le véritable travail d’analyse était réalisé en dehors de la plateforme, dans des feuilles de calcul, car chaque nouveau besoin dans la plateforme impliquait un coût, des efforts supplémentaires ou des compétences dont l’équipe ne disposait pas.
• Pour Morrisons : malgré un investissement existant dans un EPM, l’équipe avait l’impression de « revenir en arrière » et continuait à s’appuyer largement sur Excel, car la plateforme n’avait jamais été pleinement adoptée.

Aucune des deux plateformes n’avait techniquement cessé de fonctionner. Toutes deux avaient perdu leur raison d’être au quotidien.

La maîtrise des coûts est une question de crédibilité

Les deux responsables ont spontanément évoqué les coûts - non pas comme une simple ligne budgétaire, mais comme un enjeu de leadership.

• James Fasey explique que chaque fois que l’entreprise souhaitait étendre l’utilisation de son ancienne plateforme, les coûts augmentaient. Selon lui, il est difficile de refuser certaines dépenses OpEx ou CapEx au reste de l’entreprise lorsque l’outil utilisé par la finance devient lui-même plus coûteux chaque fois qu’elle souhaite en faire davantage.
• Binal Patel explique que chaque nouvelle demande impliquait des coûts, des efforts supplémentaires ou des compétences manquantes. Les équipes ont donc progressivement cessé de formuler de nouvelles demandes, et la plateforme est devenue un simple outil de reporting.

L’enseignement : si la structure de coûts d’une plateforme pénalise les ambitions, elle finira par les limiter bien avant qu’une décision officielle de remplacement ne soit prise.

« Montrer l’exemple » est le mécanisme du changement, pas une simple soft skill

Les deux responsables ont utilisé un langage presque identique pour décrire ce qui a réellement permis à leur organisation d’avancer.

Morrisons : impliquer les personnes qui ne font pas partie de votre ligne hiérarchique

L’équipe de James Fasey a consacré du temps à permettre aux utilisateurs hors finance de tester directement le système, plutôt que d’annoncer une décision prise de manière descendante. Leurs retours ont eu plus de poids que n’importe quelle démonstration de fonctionnalités : ces utilisateurs ont particulièrement apprécié de pouvoir tout réaliser au sein d’une seule plateforme, sans devoir passer constamment d’une feuille de calcul à la plateforme.

The Economist : présenter le changement comme une opportunité de carrière

Binal Patel décrit cette démarche comme un « jeu de stratégie ». Plutôt que d’annoncer un simple changement d’outil, l’équipe a présenté le produit à l’ensemble de la fonction FP&A comme représentant l’avenir de la profession. L’ancienne plateforme ayant déjà perdu la confiance de l’équipe, la nouvelle a été perçue comme une opportunité plutôt que comme une perturbation.

Ce que chaque équipe a obtenu après le go-live

• Morrisons : le principal bénéfice est la rapidité avec laquelle l’équipe peut désormais apporter des changements. Plus besoin de solliciter un partenaire technologique, d’attendre un devis puis la réalisation : l’équipe effectue directement les modifications, l’Agent Modélisateur permettant d’accélérer encore davantage le processus. Après trente ans dans la planification d’entreprise, Fasey résume l’écart ainsi : « c’est le jour et la nuit. ».
• The Economist : L'Agent Modélisateur a apporté de la rapidité sans faire perdre à l’équipe sa compréhension du modèle. L’équipe de Patel a conservé la capacité d’interroger le modèle parce qu’elle a participé à sa construction. Elle a également utilisé l’Agent Analyste pour obtenir tard dans la soirée une réponse qu’elle pouvait elle-même vérifier : rapide et juste.

Ce que les deux responsables feraient différemment

• James Fasey explique qu’il aurait aimé prendre sa décision plus rapidement, mais ne regrette pas d’avoir largement recueilli les avis au préalable. Dans les grandes organisations où le pouvoir de veto est réel, sauter cette étape ne permet pas de gagner du temps : cela ne fait que repousser les frictions à plus tard.
• Binal Patel explique que les discussions ont commencé un an avant le go-live et qu’elle ne regrette pas ce délai, mais qu’elle aurait aimé disposer de davantage de personnes dédiées au projet, les activités quotidiennes continuant à empiéter sur les ressources disponibles. Ce qui a été mis en production est un « MVP (Minimum Viable Product) amélioré», et de nouvelles évolutions sont déjà prévues.

Le schéma commun aux deux expériences

Au-delà des différences entre les secteurs, la même séquence se répète :

1. La plateforme historique perd la confiance de l’équipe bien avant qu’une décision officielle de remplacement ne soit prise.
2. Les coûts ou la complexité limitent progressivement ce que l’équipe est prête à entreprendre.
3. La migration fonctionne réellement lorsque les personnes extérieures à l’équipe projet contribuent suffisamment tôt à la façonner et ne sont pas simplement informées une fois les décisions prises.

Toutes les fonctionnalités qui suivent modélisation plus rapide, analyse assistée par des agents, tableaux de bord actualisés - viennent démultiplier la valeur de ces fondations. Aucune ne peut les remplacer.