Keith Masiulis (Unilever) : Faire de la finance un levier pour des décisions plus rapides et plus fiables

Unilever est un géant qui opère dans de nombreux pays, marchés, enseignes, catégories et sur une gamme impressionnante de SKUs. Tout au long du mois, les équipes commerciales prennent constamment des décisions concernant les promotions, les médias, les coupons et les investissements commerciaux. La finance doit donc comprendre rapidement la marge, le ROI et l’impact financier global de ces choix.

Keith Masiulis observe ces décisions des deux côtés. En tant qu’Associate Director of Finance for North America Operations and Customer Development chez Unilever, il travaille à la croisée de l’activité commerciale et de la performance financière.

Les ventes et la finance peuvent partir du même objectif de croissance, mais se tourner ensuite vers des chiffres, des systèmes et des questions différents. Le temps consacré à rapprocher ces différentes visions peut détourner l’attention des écarts de performance critiques et des décisions nécessaires pour les combler.

Quand la finance et les ventes ne parlent pas le même langage

Partager un même objectif de croissance ne garantit pas une vision commune de la manière de l’atteindre. Les équipes ventes et finance peuvent examiner la même opportunité à travers des systèmes, des données et des hypothèses différents, puis arriver au moment de prendre une décision avec des chiffres qui ne concordent pas immédiatement.

L’équipe de Keith cherche d’abord à comprendre l’origine de chaque chiffre, à faire le lien entre les perspectives commerciale et financière et à identifier les hypothèses sur lesquelles elles reposent. Même lorsque les chiffres diffèrent, les dirigeants peuvent comprendre comment ils s’articulent et consacrer les réunions à l’essentiel : décider des actions à mener pour faire avancer l’entreprise.‍

Le coût de l’attente de la clôture

La clôture des dépenses commerciales était devenue l’un des processus les plus complexes de la fonction finance d’Unilever. Elle reposait sur environ 100 fichiers Excel, plusieurs actualisations d’applications financières et des hiérarchies manuelles permettant de relier les différents éléments. Une équipe de trois personnes pouvait consacrer deux à trois jours à chaque actualisation, tandis qu’un nouveau SKU, une nouvelle catégorie, allocation ou unité de gestion pouvait apparaître tardivement et retarder le reporting.

Keith et son équipe ont utilisé le Modeler Agent de Pigment pour reconstruire le processus en trois jours, en regroupant les fichiers et leurs relations au sein d’un environnement unique et contrôlé. Le résultat est ce que l’équipe appelle le « zero-day close » : une clôture des dépenses commerciales réalisée le jour même, qui offre à l’entreprise une vision financière complète sans avoir à attendre les corrections et ajustements habituels.

Ce qui prenait auparavant deux à trois jours ne prend désormais plus que deux à trois heures, donnant à la finance une vision plus rapide de l’activité et davantage de temps pour se concentrer sur ce que signifient réellement les chiffres.‍

Des chiffres fiables

Lorsque les équipes Customer Development demandent désormais des fonds commerciaux supplémentaires, elles doivent être en mesure d’expliquer l’opportunité : la croissance qu’elles prévoient de générer, l’impact financier et les hypothèses sous-jacentes. Les informations sont à portée de main et les dirigeants attendent d’elles qu’elles connaissent parfaitement l’activité.

Cette exigence est née du travail réalisé autour du zero-day close. En reconstruisant le processus, l’équipe de Keith a identifié des moyens de rendre les données plus granulaires et plus précises. Ces changements ont transformé la vision d’Unilever sur les provisions, les bénéfices et le bilan de ses différentes unités opérationnelles.

L’avenir de la finance repose sur les données

Les fondamentaux de la finance restent au cœur de la vision de Keith. Les équipes doivent toujours comprendre les principes comptables, les contrôles et le contexte de l’activité qui se cachent derrière les chiffres. Mais à mesure que l’IA prend en charge une part croissante de la construction et de l’exécution des processus financiers, les données deviennent le lien entre cette expertise et les décisions que l’entreprise doit prendre.

Pour Keith, l’équipe finance de demain sera capable d’évoluer avec aisance entre la finance, les données et les systèmes qui relient les deux. Le travail commence par les questions métier : ce que la direction doit comprendre, les hypothèses qui comptent et la manière dont les informations doivent s’articuler. L’IA peut aider à construire et à exécuter le processus autour de ce flux de décision, tandis que la finance lui apporte la structure, le contexte et la direction nécessaires.

La conduite du changement fait également partie du rôle. L’équipe de Keith a vu la demande augmenter à mesure que les collaborateurs de l’entreprise apportaient de nouvelles idées et demandaient de nouvelles vues. Construire quelque chose d’utile n’est que la première étape ; pour le déployer à grande échelle, il faut intégrer au processus les personnes qui s’appuieront dessus.‍

Construire plutôt que critiquer

Le conseil de Keith aux personnes qui débutent dans la finance est simple : construisez quelque chose.

Les outils dont disposent désormais les équipes finance permettent de tester une idée, de construire une version bêta et de la présenter aux personnes qui l’utiliseront. Cela transforme la valeur d’une bonne intuition. Une observation sur ce qui pourrait être amélioré peut devenir un résultat tangible sur lequel une équipe peut réagir, qu’elle peut améliorer et s’approprier.

Keith a vu cette dynamique prendre forme avec le zero-day close. Lorsque l’équipe a constaté à quelle vitesse elle pouvait transformer un processus en place depuis plus de dix ans, de nouvelles idées et demandes ont suivi. Ce travail a donné aux équipes une raison de continuer à remettre en question ce qui pouvait encore être amélioré.