Table of Contents
Key takeaways
- Chez Avalara, le rôle de la finance évolue : au-delà de la clôture mensuelle et de la conformité, elle devient un partenaire plus stratégique des directions métiers.
- Dans une entreprise complexe, la planification doit aller au-delà des fichiers Excel statiques afin de rendre l’analyse de scénarios plus rapide et plus flexible.
- Avalara a utilisé l’IA pour environ 90 % de la construction initiale de son modèle, permettant ainsi à l’équipe finance d’avoir une première vision de la plateforme avant les tests d’acceptation utilisateur (UAT)
- Voir le modèle prendre forme a permis à l’équipe de remettre en question les processus existants et de se concentrer sur les facteurs qui influencent les décisions clés de l’entreprise.
- Pour Raymond Yue, SVP Finance, le principal bénéfice de la transformation de la planification est de passer moins de temps à gérer les données et davantage à analyser des scénarios avec les directions métiers.
- L’IA peut renforcer les capacités d’analyse de la finance, mais l’expérience et le jugement humains restent déterminants pour prendre la bonne décision.
L’équipe finance d’Avalara planifie l’activité d’une entreprise confrontée à l’évolution des réglementations fiscales, à un portefeuille de produits toujours plus diversifié et à différentes stratégies go-to-market. Ces variables influencent la manière dont l’entreprise analyse sa performance, identifie les risques et détermine les prochaines décisions à prendre.
Pour Raymond Yue, SVP Finance chez Avalara, cela a transformé le rôle de la finance. La clôture mensuelle et la conformité restent fondamentales, mais la finance doit désormais également contribuer à comprendre ce qui évolue, les conséquences pour l’entreprise et les décisions que les dirigeants doivent prendre.
L’enjeu consiste à construire une fonction finance capable de suivre le rythme de l’entreprise, sans perdre la clarté et la capacité de jugement dont les dirigeants ont besoin pour prendre leurs décisions.
L’activité derrière les chiffres
La clôture et la conformité restent au cœur des responsabilités de la finance. Mais pour Raymond, elles ne constituent plus les limites de son rôle. À mesure que l’entreprise gagne en complexité, la finance doit relier les détails de la performance aux décisions que les parties prenantes doivent prendre.
Cela implique de travailler plus étroitement avec les dirigeants de l’ensemble de l’entreprise, non seulement pour expliquer les chiffres, mais aussi pour identifier les hypothèses et les facteurs qui les influencent, puis montrer ce que ces éléments impliquent pour les décisions à venir.
Dans la pratique, cela signifie que la finance doit apporter suffisamment de contexte pour aider les dirigeants à tester un scénario et à comprendre les conséquences d’une décision. Pour cela, les équipes finance, produit et go-to-market doivent pouvoir s’appuyer sur les mêmes données et les mêmes définitions.
S’accorder sur les mêmes définitions
Chez Avalara, la planification doit prendre en compte simultanément l’évolution des réglementations, plusieurs produits et différentes stratégies go-to-market. Les équipes finance, produit et go-to-market ont besoin de données et de définitions communes pour comprendre ce que ces changements impliquent pour l’entreprise.
Disposer d’une base commune permet aux équipes d’examiner les facteurs qui influencent la performance et les hypothèses qui façonnent un plan, puis de tester les scénarios qui en découlent.
Pour Raymond, cela nécessitait une plateforme de planification capable de sortir l’analyse de scénarios des feuilles de calcul statiques et d’offrir davantage de flexibilité à mesure que l’entreprise évolue. C’est ce qui a conduit Avalara à choisir Pigment.
Construire en se donnant la possibilité de repenser les processus
Raymond avait déjà participé à sept ou huit implémentations de solutions de planification avant de rejoindre Avalara. Il connaissait bien le schéma habituel : la finance documente ses besoins, les transmet à un fournisseur, puis attend les tests d’acceptation utilisateur (UAT) pour découvrir comment le processus de planification fonctionne concrètement. Cette approche peut laisser aux équipes peu de temps pour évaluer la plateforme avant sa mise en production, et encore moins pour se demander si les processus sous-jacents sont toujours pertinents.
Avec Pigment, Avalara a bénéficié d’une visibilité dès le départ. L’entreprise a utilisé l’Agent Modélisateur de Pigment pour environ 90 % de la construction initiale, permettant ainsi à l’équipe finance de suivre l’évolution du modèle et de repenser les processus qui prenaient forme autour de celui-ci.
Le projet a duré environ 16 semaines au total, malgré l’environnement complexe d’Avalara, caractérisé par de multiples produits, plusieurs segments et les exigences de reporting liées au private equity. Construire le modèle de manière collaborative a permis à l’équipe de tester à la fois le processus et la plateforme. Si un workflow hérité ajoutait de la complexité sans permettre à l’entreprise d’avancer plus rapidement, l’équipe pouvait le modifier avant qu’il ne soit intégré au nouveau modèle.
Ne plus se battre avec les données
Avant Pigment, une grande partie du travail de planification chez Avalara s’effectuait encore en dehors de la plateforme de planification. Les équipes réalisaient leurs analyses dans Excel avant de les réimporter dans le système, créant ainsi une étape supplémentaire avant que les chiffres puissent être utilisés pour la planification. La finance devait ensuite extraire un volume important de données et les transformer en tableaux croisés dynamiques avant de présenter ses analyses finalisées aux directions métiers.
En raison de la complexité de ce processus, les équipes consacraient davantage de temps à gérer les données qu’à les exploiter.
Avec Pigment, la finance peut passer de la préparation des analyses à leur exploration dans le cadre de la stratégie. Au lieu d’extraire les données dans une feuille de calcul distincte avant une réunion, les équipes FP&A peuvent travailler à partir d’un dashboard partagé et tester des scénarios en temps réel pour voir comment différentes hypothèses modifient le plan. La finance et les directions métiers disposent ainsi de l’espace nécessaire pour analyser ensemble les implications de l’évolution des hypothèses pendant les réunions de planification.
Cela transforme finalement le rôle de la finance dans les échanges. Au lieu d’apporter une vision rétrospective de ce qui s’est passé, l’équipe peut aider les directions métiers à réfléchir à ce qui pourrait se produire ensuite, ainsi qu’aux choix associés à chaque scénario.
Impossible de rester simple observateur
Pour Raymond, suivre le rythme de l’IA signifie la tester sur de véritables problématiques finance pour comprendre dans quelle mesure elle peut contribuer à développer un modèle, explorer un sujet ou simplifier les tâches courantes. Il estime qu’il est important de laisser aux collaborateurs la possibilité d’expérimenter ces outils, de partager leurs apprentissages et de comprendre comment l’IA peut les aider à travailler plus efficacement.
Chez Avalara, les collaborateurs sont encouragés à tester l’IA dans leur propre travail et à partager leurs apprentissages. Au sein de la finance, ces expérimentations incitent les équipes à examiner plus attentivement la manière dont le travail progresse au sein d’un processus et les endroits où des agents d’IA pourraient contribuer à le repenser.
Pour Raymond, l’IA peut transformer l’expérimentation en une meilleure façon de travailler. En utilisant les outils d’IA pour explorer davantage de questions et éliminer les tâches répétitives des processus, les équipes finance peuvent faire preuve d’une plus grande curiosité et renforcer leur partenariat avec les directions métiers, au rythme exigé par l’entreprise.
