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Key takeaways
- Lorsque Sara Park a pris la tête de la planification intégrée pour Coca-Cola North America en 2019, elle a hérité d’une vaste supply chain couvrant tout, de Powerade à Fairlife Dairy, principalement pilotée via un enchevêtrement de feuilles Excel.
- La pandémie de COVID-19 a servi de crash test, obligeant son équipe à construire l’avion en plein vol. Elle a mis en lumière le besoin urgent de passer à un modèle proactif piloté par la demande, où l’offre et la demande restent en dialogue permanent.
- Pour relever le défi de coordination de 65 partenaires d’embouteillage indépendants aux capacités de planification inégales, Sara avait besoin d’une plateforme à la fois suffisamment avancée pour répondre aux exigences nord-américaines et suffisamment intuitive pour être utilisée sans formation par un petit embouteilleur.
- Lors d’un benchmark logiciel, Pigment s’est démarqué car l’équipe a écouté les besoins des planificateurs au lieu de proposer une solution rigide et prédéfinie. Les planificateurs de Sara demandent désormais quand le POC passera en production.
- Sara considère l’IA et l’intelligence décisionnelle comme un moyen de donner des « super-pouvoirs » aux planificateurs. En automatisant les arbitrages complexes, l’IA permet à son équipe de se concentrer sur la stratégie et de retrouver du temps en dehors du travail.
- Malgré la transformation technique, la boussole de Sara reste centrée sur l’humain. Elle estime que le rôle d’un leader est de permettre à chacun d’être la meilleure version de lui-même, en utilisant la technologie pour éliminer les tâches manuelles qui les épuisent.
Il existe une promesse emblématique au cœur de Coca-Cola : maintenir une boisson fraîche « à portée de désir ».
Pour Sara Park, Vice President of Integrated Planning pour l’Amérique du Nord, cette promesse est un véritable casse-tête logistique. Son équipe ne planifie pas seulement la célèbre bouteille en verre ; elle gère les signaux de demande et les objectifs de stock pour tout, de SmartWater et Powerade à la gamme Fairlife Dairy en forte croissance.
Lorsqu’elle a pris ses fonctions en 2019, le « moteur » derrière ce portefeuille massif reposait encore sur des habitudes manuelles. Les données vivaient dans des fichiers Excel locaux, les mises à jour étaient partagées via Outlook, et le « temps réel » relevait plus du concept que de la réalité.
Elle disposait de six mois avant que cette réalité ne soit mise à l’épreuve par la pandémie de COVID-19.
130 références face à une pandémie
La supply chain mondiale ne bénéficie que rarement de ses « cinq minutes de gloire » — jusqu’à ce que quelque chose déraille. Pendant la pandémie, les canettes en aluminium sont devenues une contrainte presque immédiate, priorisées pour la bière plutôt que pour les sodas. Résultat : Coca-Cola North America a réduit son portefeuille de plus de 130 SKU à cinq : Coke Classic, Diet Coke, Coke Zero Sugar, Sprite et Orange Fanta. Pour Sara, ce fut une leçon brutale sur les limites de la planification manuelle.
Cette expérience a montré à Sara que la demande et l’offre doivent évoluer ensemble. Le schéma traditionnel où la demande initie et l’offre exécute ne tient pas sous pression. Les deux doivent rester en interaction constante.
Moderniser un système impliquant 65 partenaires d’embouteillage indépendants, avec des niveaux de maturité différents, nécessite une plateforme que les utilisateurs ont réellement envie d’utiliser et qu’ils peuvent prendre en main immédiatement, sans accompagnement.
Les boissons gazeuses de Coca-Cola sont produites et distribuées par ces 65 partenaires, qui achètent le concentré et gèrent eux-mêmes la fabrication et la distribution. Chaque nouveau parfum et chaque innovation en édition limitée (plusieurs centaines chaque année) implique de coordonner les plans de production et de distribution à l’échelle du réseau. Certains partenaires produisent des prévisions hebdomadaires par SKU et par localisation. D’autres ne disposent d’aucune infrastructure formelle de planification.
Avant Pigment, cette coordination se faisait par email. Un changement d’un distributeur, passer d’une distribution régionale à nationale, impliquait une nouvelle série de fichiers envoyés à des dizaines de partenaires, sans aucun moyen fiable de savoir qui travaillait sur quelle version.
Ce dont Sara avait besoin, c’était d’une plateforme capable de centraliser tout cela, avec une simplicité d’usage accessible jusqu’au plus petit embouteilleur. Idéalement, chacun pouvait se connecter et trouver ce dont il avait besoin sans formation.
Le benchmark des éditeurs
Sara a organisé un « bake-off » entre trois éditeurs. L’objectif : ce qu’elle appelle l’intelligence décisionnelle, donner aux planificateurs les informations nécessaires pour naviguer dans des arbitrages complexes lorsque l’offre et la demande divergent.
Le scénario proposé était familier à tous ses planificateurs : une commande arrive, mais le stock se trouve au mauvais endroit. L’équipe doit alors décider de :
- Déplacer le stock depuis un site distant
- Modifier le planning de production
- Servir la commande depuis un autre entrepôt
Chaque option (ou combinaison d’options) implique un coût et un impact sur le chiffre d’affaires différents. Les planificateurs réalisaient ces arbitrages manuellement, en s’appuyant sur leur expérience et les données disponibles sur le moment.
Sara explique que Pigment a remporté l’évaluation car son équipe a su écouter. Lorsque les planificateurs ont indiqué que la durée de vie restante des produits était critique, car, au-delà d’un certain seuil les produits ne peuvent plus être expédiés, Pigment l’a intégré. Et l’équipe a continué à intégrer les retours chaque semaine, ajustant l’arbre de décision, les variables pondérées et l’interface.
Avec le temps, le machine learning de Pigment identifie les choix privilégiés par les planificateurs selon différentes combinaisons de variables. À mesure qu’il apprend, il propose proactivement les meilleures options. Le planificateur garde le contrôle, mais accède plus rapidement à la décision.
L’équipe planning au cœur des priorités de Sara
La volonté de Sara d’optimiser la fonction planning est avant tout guidée par l’attention qu’elle porte à son équipe. Elle veut s’assurer que ses planificateurs sont engagés, et qu’ils passent leurs week-ends loin de leur ordinateur.
Sara considère que la préparation de son équipe dépend de la sienne. C’est pourquoi elle lit une centaine de livres par an si elle cesse d’anticiper, la charge retombe sur son équipe. Pour elle, la véritable preuve de valeur de l’intelligence décisionnelle se mesure à ce que ses planificateurs récupèrent à commencer par leurs dimanches soir.
Sara a traversé plus d’une douzaine de restructurations en 14 ans chez Coca-Cola. Elle a construit des infrastructures de planification en pleine quarantaine, vu des partenaires industriels faire faillite, et même reconstruit entièrement le modèle de collaboration de son équipe.
À chaque initiative, elle applique le même filtre : cela améliore-t-il réellement la vie de mes planificateurs ? Lorsque la réponse est oui, l’adoption suit.
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