Aamir Zargham (Lightspeed) : reconstruire la planification stratégique en 60 jours

Lightspeed est une plateforme de commerce qui accompagne les commerçants des secteurs du retail et de l’hôtellerie, de l’encaissement jusqu’à la gestion des stocks.

Pour Aamir Zargham, Directeur de la Finance Stratégique et des Insights chez Lightspeed, tout se résume à une question récurrente : où investir le prochain dollar ? Dans une entreprise cotée qui cherche à concilier croissance et rentabilité sur plusieurs activités et dans différents pays, presque chaque décision devient une question d’allocation du capital.

Aamir avait lui-même construit le modèle de planification à long terme de l’entreprise. Pendant plusieurs années, celui-ci a reposé sur un unique fichier Excel qu’il était le seul à pouvoir utiliser. Pour effectuer la moindre modification, il fallait envoyer un message à la personne qui avait le fichier ouvert et attendre son tour avant de pouvoir y accéder.‍

Reconstruire en 60 jours un processus de planification par scénarios développé pendant deux ans

Au moment où Aamir a remplacé le fichier Excel, celui-ci avait déjà été reconstruit cinq fois et avait atteint sa millième version, avec de nombreuses dépendances en amont comme en aval. Avec 500 à 600 intersections à gérer, il devait rester suffisamment léger pour que chaque mise à jour s’exécute en moins de cinq secondes. La rapidité et la précision étaient donc en permanence en équilibre.

Lorsqu’un dirigeant posait une question que le modèle ne pouvait pas traiter, la réponse était souvent : « revenez la semaine prochaine ». Entre-temps, la décision avait déjà été prise sans que la Finance ne soit impliquée. Et lorsqu’Aamir était absent pendant une clôture trimestrielle, le modèle cessait tout simplement d’être maintenu à jour.

Il a donc décidé de reconstruire l’ensemble du processus de planification stratégique dans Pigment, en seulement 60 jours.

Aamir connaissait parfaitement le fonctionnement du modèle existant, ce qui lui permettait de savoir précisément comment concevoir le nouveau. Mais cette rapidité tient également aux outils eux-mêmes. Il compare volontiers la modélisation financière à un jeu de construction : l’approche modulaire de Pigment lui a immédiatement parlé. Une fois la logique de modélisation maîtrisée, l’équipe est passée de zéro à près de 700 composants en seulement deux mois.

Quand le coût de la curiosité diminue, toute l’entreprise s’implique davantage

Cette refonte a profondément transformé la manière dont Lightspeed aborde la planification par scénarios. Là où l’ancien modèle pouvait difficilement gérer cinq à dix scénarios, le nouveau permet à Aamir d’en exécuter plus de 80. Pour lui, cette abondance de scénarios sert avant tout de base de travail. Lorsqu’il participe à une réunion de direction, il n’en présente généralement que trois. Son véritable travail consiste à identifier les signaux les plus pertinents, construire une recommandation solide et anticiper les questions que le comité de direction posera avant même qu’elles ne soient formulées.

La rapidité d’exécution d’Aamir a également transformé la façon dont les dirigeants collaborent avec la Finance. Auparavant, créer un nouveau scénario représentait un effort suffisamment important pour que les équipes se limitent aux questions les plus essentielles. Toute demande plus ambitieuse pouvait prendre plusieurs jours. Désormais, Aamir ouvre le modèle directement pendant les réunions, modifie quelques hypothèses et fait évoluer les résultats en temps réel devant l’ensemble des participants. Une question comme : « Quel serait l’impact sur le compte de résultat si cette initiative réduisait le churn de X %, moyennant un tel niveau d’investissement ? » obtient désormais une réponse instantanément.

Être prêt pour l’IA avant de s’enthousiasmer pour l’IA

En matière d’IA, Aamir adopte une approche patiente, convaincu qu’une mauvaise qualité de données produira inévitablement de mauvais résultats. La priorité consiste à construire un système robuste, capable de faire émerger les signaux les plus pertinents. L’IA intervient ensuite pour amplifier la valeur de données déjà fiables.

Il a déjà vécu plusieurs moments particulièrement marquants avec l’IA, tous deux au sein de Pigment. Le premier concernait l’Agent Analyste, qu’il a vu exécuter un processus complet de manière autonome selon un planning défini, avec un agent et un superviseur coordonnant leurs actions. Le second concerne l’Agent Modélisateur que son équipe utilise désormais pour mettre à jour les métadonnées, les commentaires et les descriptions du modèle afin de faciliter les évolutions futures.

Pour Aamir, il existe une différence fondamentale entre l’automatisation et les agents. L’automatisation répète les mêmes tâches mécaniques à chaque exécution. Un agent, lui, est capable de prendre des décisions tout au long du processus qui lui est confié.

Cette distinction influence directement sa manière de déléguer. L’agent prend en charge les tâches répétitives et fait ressortir ce qu’il considère comme le signal le plus important ou les anomalies qui méritent d’être analysées entre plusieurs indicateurs. L’humain intervient ensuite pour comprendre le « pourquoi », en mobilisant son expérience métier et sa connaissance du contexte de l’entreprise et de son secteur.

Pour les entreprises qui débutent avec l’IA, son conseil est simple : inutile de s’engager trop tôt sur un outil en particulier. Il est plus important de définir la manière dont vous souhaitez organiser vos processus autour de cette technologie. Si vos propres équipes ne peuvent pas exploiter vos données parce qu’elles sont désorganisées, l’IA ne pourra pas résoudre ce problème.

En planification financière, le partage des connaissances fait progresser toute l’équipe

S’il y a une leçon qu’Aamir retient de cette transformation, c’est qu’elle commence par lui-même.

Pendant longtemps, il était fier d’être l’une des rares personnes à maîtriser le modèle de bout en bout. Mais renoncer à ce rôle et transmettre cette expertise à d’autres collaborateurs a permis à toute l’équipe de progresser. Le point de défaillance unique a disparu : le modèle est désormais maîtrisé par trois personnes au lieu d’une seule. Aamir peut consacrer davantage de temps à la stratégie et à la manière dont la Finance accompagne les métiers. Quant à son équipe, elle a pleinement relevé le défi.

Aamir voit cette même dynamique façonner les prochaines années de la fonction Finance. Selon lui, les dirigeants qui réussiront seront ceux qui penseront en termes de systèmes et considéreront les équipes, les processus, les plateformes et les partenariats comme un ensemble cohérent. Ils construiront également des cultures qui valorisent des profils issus d’horizons variés et communiqueront avec une clarté qui respecte le temps de leurs lecteurs.

Aujourd’hui, lorsqu’il recrute, la première qualité qu’il recherche est la capacité à maîtriser à la fois la finance et les données. Les entreprises manquent souvent de données directement exploitables pour la prise de décision. Or la Finance intervient à la fois au début et à la fin de la plupart des processus, où la moindre erreur se transforme en urgence de dernière minute. Les profils capables de comprendre l’origine des données, de les transformer en analyses puis en décisions concrètes sont ceux qui font véritablement avancer l’entreprise à grande échelle.